مشتریان، محصولات زیبا و کاربرپسند را دوست دارند. چیزی غیر از این نمی تواند موفقیت جهانی کامپیوترهای اَپل (Apple) و خودروهای آئودی (Audi) را توضیح دهد. این شرکت ها نوآوری های خود را به گونه ای در راستای طراحی زیبا  نهادینه کرده اند. اما این امر چگونه در عمل تحقق می یابد؟ این مقاله نگاهی دارد به عوامل موفقیت چنین سازمان هایی.

اَپل، آئودی، پوما و بقیه، هر کدام راه خود را می روند، و همگی هم موفق هستند. این شرکت ها معمولاً نسبت به رقبای خود، نه بیشترین منفعت و کارآیی را نصیب مشتریان می کنند و نه پیشرو در فن آوری هستند.

 به عنوان مثال، قیمت کامپیوترهای اَپل کم نیست و از این نظر، جذابیتی برای مشتریان ندارد. ضمناً بیشتر نرم افزار و سخت افزار مورد استفاده ی اَپل را تأمین کنندگان او تهیه می کنند که مشابه آنها، نزد رقبای اَپل هم یافت می شوند.

عامل اصلی موفقیت اَپل و نظیر آن، تمرکز بر طراحی-محوری (design-orientation) و فرآیند خاص نوآوری است که بر طراحی زیبا استوار شده است. این تمرکز بر طراحی، چیزی بیش از زیبایی ظاهری و ارگونومی محصولات است. مدیریت در این شرکت ها، طراحی را جزئی از فرهنگ سازمانی می کند، آن را نقطه قوت خود می داند راهبرد (استراتژی) خود را بر این اساس تدوین می کند. جهت گیری طراحی-محور در این شرکت ها، خود را به اشکال مختلف نشان می دهد: در ارزش های سازمانی، قواعد و رفتار سازمانی و غیره. هدف آنها محصولات و نوآوری هایی هستند که هم در شکل و هم در کارکرد، مشتریان را به وجد می آورند و یا حتی افسون می کنند. چنین است که تا 60 درصد مشتریان خودروهای آئودی، تنها طراحی آن را دلیل این خرید می دانند.

برای درک بهتر از پدیده ی "طراحی-محوری"، محققان دانشگاه های میسیسیپی و کالج ویلیام و مری (هر دو از ایالت ویرجینیا)، مطالعه ای بر روی 380 شرکت انجام داده اند. آنها پنج بُعد مختلف را در این شرکت ها شناسایی کردند:

1. راهبرد سازمان

مدیرانی که راهبرد طراحی-محوری را انتخاب می کنند، باید طراحی را عامل موفقیت، مزیت رقابتی و مشخصه ی اصلی سازمان خود بدانند. مدیران باید برای اجرای طراحی-محوری، منابع مورد نیاز را نیز به آن اختصاص دهند. به عنوان مثال، هیأت مدیره ی بی ام و (BMW)، طراحی محصول را یکی از مهمترین زمینه های کسب و کار در آینده قرار داده (نظیر همکاری در طراحی دکوراسیون داخلی هواپیماهای ایرباس) و با این حرکت، طراحی را به مرکز توجه سازمان منتقل کرده است. با این پشتوانه، بخش طراحی قادر است منابع مورد نیازش را از کل بودجه ی سازمان تأمین کند. در همین راستا، طراحان باید به پست های ارشد مدیریت سازمان راه پیدا کنند تا در قبال موفقیت سازمان نیز مسؤولیتی بر عهده بگیرند.

2.زیبایی، چیزی فراتر از بَزَک کردن محصول

مدیران سازمان باید تمام زیرمجموعه ی خود را نسبت به مقوله ی زیبایی آگاه کنند و این تفکر را در کارکنان خود نهادینه کنند. زیبایی منحصر به شکل ظاهری نیست، بلکه حتی بو، مزه، صدا و جنس سطح محصول را هم در بر می گیرد. به عنوان مثال، صدای موتور یک موتورسیکلت "هارلی دیویدسون" اهمیت ویژه دارد، همچنین بوی وانیل یک شمع، یا مثلاً جنس دسته یک تیغ ژیلت. به این ترتیب، بخش طراحی در یک سازمان، نه تنها به خلق محصول جدید می پردازد، بلکه باید بر حفظ عوامل زیبایی محصول در مرحله ی تولید هم نظارت کند.

3. آینده گرایی (Futurism)

تفکر پیشتاز بودن در سازمان الزامی است. کارکنان باید نه تنها به آینده فکر کنند، بلکه خیال پردازی هم داشته باشند. بخش طراحی باید روند و گرایش بازار را به سرعت دریافت کرده و آن را دنبال کند. درک سریع گرایش بازار به مزیت رقابتی سازمان در آینده تبدیل می شود. بخش طراحی باید دائماً در حال بهسازی محصولات و خدمات باشد، چرا که هر گونه سکون منجر به مرگ سازمان خواهد شد. محصولات فعلی باید مورد بازبینی قرار گیرند تا نیازهای آتی مشتریان را پاسخگو باشند. همکاری با طراحان خارج از سازمان که گرایشان افراط گونه و غیرعادی در طراحی های خود داشته باشند، می تواند به سازمان کند تا ابتکارات جدید را به مجموعه محصولات خود وارد کند.

4.تفکر افقی

توجه به دیگر رشته های کاری، منطق و المان های دیگر صنایع می تواند الهام بخش باشد تا مشتریان، مواد، محصولات و فن آوری های جدید در زمان مناسب، در سازمان به کارگرفته شود. برای تحقق چنین تفکری، می توان از ابزارهای جدید زیادی استفاده کرد، مثلاً بنگاه های به اشتراک گذاری ایده ها در اینترنت. طراحان خلاق با نگاهی به ایده های دیگران و درک روابط آنها، به ایده های جدیدی می رسند و محصولی جدید خلق می کنند.

منبع:

http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/a-718714.html

برداشت آزاد خودم از این موضوع.